作者：田育瑄
最近天氣冷，利用晚上的時間躲在被窩裡享受閱讀時光，《Google模式》是今年第二次閱讀的書，還是比較喜歡閱讀紙本書，雖然說好聽是資訊控，老是在網路上瀏覽新聞和新知瀏覽個沒完，試圖想建立一個綜合、多元而豐富的脈絡，但最終還是發現紙本書能夠專注、有系統的帶領我慢慢進入主題與故事、故事與篇章之間、篇章與自身經驗相吻合之處，先閱讀完書籍後，再上網有目的性的瀏覽或深入閱讀相關的主題，也建議用筆寫下一些重點（心智圖更好），比較容易建立完整的知識拼圖。
以下是《Google模式》書摘：
《Google模式》1：Google以「搜尋」為中心，清楚定位使用者需求，以下Banner、關鍵字、影音廣告收取服務費；同時開發更多友善創業的工具，製造更多營利
1. Google核心價值：
(1). 以使用者（大眾、全球、企業（意見領袖））為先，建立優異的平台和產品。
(2). 自由、開放、信任人才（以Google而言＝工程師中心）。
2. Google如何做：大眾、全球、企業（意見領袖）
(1). 改進搜尋引擎，增加影像、書籍、影音(youtube) 、購物資料，以及其他能找到的資訊。
(2). 開發應用程式，如Gmail和Docs，並使他們可以全在網路上使用。
(3). 大幅改善基礎設備，這樣才能快速抓住爆炸性成長的線上資料與內容索引服務。
(4). 讓搜尋速度更快，提供更多語言版本，改善使用者介面，讓使用更容易。
(5). 增加地圖服務，改善地區搜尋結果。
(6). 和事業夥伴合作，確保用戶總是很容易使用我們的服務。
(7). 高效率、高成效的廣告系統為服務業賺錢。
3. 如何營利：建立在工程加上網路影響力的多角化經營，從網際網路搜尋服務和搜尋廣告業務，到跨入影像及其他形式的數位行銷。
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《Google模式》2：破壞式創新，只要是好的產品，傳播速度變快、多重管道可利用，而相對不優或不擅宣傳的產品則容易被淹沒或淘汰
4. 速度是成功與產品卓越的根基：今天有三項生產要素變的更便宜了：資訊、連接性、電腦運算能力，這影響每個涉及這三項要素的成本曲線，勢必造成破壞性的結果，攸關成功的首要要素是：產品卓越性，顧客可以發聲，如果你的產品很糟或服務很差，顧客的評價可能很快就讓你陷入絕境。
5. Prototype：別用說的，展示給我看！
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《Google模式》3：什麼是智慧創作者？是一群分享知識，具備商業頭腦、專業知識、創造力，以及實踐執行的能力，對未來變化有好見解的人才
6. 知識工作者＞智慧創作者，目的是從「加快產品開發流程」，進化到「持續不斷推出優異產品的創新過程」；成功之道在於吸引智慧創作者，並且營造能讓他成功的工作環境
7. 智慧創作者：具備商業頭腦、專業知識、創造力，以及實踐執行的能力，對未來變化有好見解的人才（其實就是「解讀」、「同理」的能力）
(1). 具有深厚專業知識。
(2). 懂得使用他的工具和大量親身體驗（瞭解背後和幕前的系統結構與原理；不僅設計概念，也打造原型產品）。
(3). 具有精明的分析能力。
(4). 資料處理能力：可以很自在的面對資料，並用資料做決策，他也瞭解資料可能產生錯覺和謬誤，且會提防冗長的分析，他相信應該憑著資料做決策，但不能讓資料牽著鼻子走。
(5). 他有商業頭腦，能看到技術到卓越產品到事業成功的一脈關聯性。
(6). 「玩家」：擁有使用者的洞察力，不論在什麼產業，他比任何人更擅長從使用者或消費者的角度來瞭解他的產品，他沉迷在興趣中，而不是偶爾玩玩，他本身就是焦點團體成員、測試版使用者和實驗白老鼠。
(7). 充滿好奇心的創造者，有源源不斷點子，總有滿肚子疑問，對現況從不滿足，到處都看的到等著解決的問題，認為自己就是解決這些問題的使者，在這方面，他有時很專橫。
(8). 愛冒險的創造者，不怕失敗，相信失敗中通常有寶貴、可以利用的東西，貞的失敗了，也可以在下回合再站起來把事情做對。
(9). 自動自發的創造者，如果不認同別人只會，他就不予理會，經常根據自己直覺行動。
(10). 心胸開放創造者，坦率與其他人通力合作，分析與研判點子的優點，不在乎是誰提出的點子。如果他會刺繡，一定會在枕頭上秀出下面的話：「我給你一文錢，妳會變得更有錢，但我會變得更窮；可是如果我給你一個點子，妳會產生一個新點子，我也能獲得這個新點子。」然後他會想辦法到處秀這個枕頭，引起注意。
(11). 他是徹頭徹尾的創造者，總是知道狀況，能詳述細節，這不是因為他去研究之後所以記了下來，而是因為他知道、了解，這些東西就是他的細節。
(12). 他是善於溝通的創造者，他有趣，能以敏銳的觀察力，甚至魅力來一對一或一對多地表達自己。
(13). 很努力、很願意質疑現狀、以不一樣的方法來應付挑戰（更多是沒有相關領域學位）。
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《Google模式》4：如何領導智慧創作者？
8. 施密特的一場策略會議備忘錄：
(1). 商討策略時，一開始先思考五年當中的真實境況，再反推回去。細心檢視妳可以斷定勢必會快速改變的事，尤其是會因為技術讓成本曲線倍數下滑的生產要素，以及可能萌芽的平台。
(2). 在未來五年間，許多市場會出現破壞顛覆者，這些破壞顛覆者會影響你的什麼？如今有近乎完美的市場資訊和充沛可得的資本，因此你必須靠產品和平台取勝，把絕大多數的時間投入在思考產品和平台
(3). 成功的公司：以新穎方式解決一個問題、用這個解決方法來追求快速成長與擴張、成功主要是以他們的產品為基礎
(4). 策略包含：建立事業的好產品（包含時程表、聆聽每一位與會者的意見，別用市場研究和競爭分析）、釐清現有公司會使出傷害手段（例如：商業關係、法規、官司等）障礙阻饒、思考市場其他業者動機，可能會助你一臂之力
9. 未來五年間可能的實際情況是什麼？你應該問未來「可能」是什麼樣的情境，而不是未來「將要」發生什麼，問「未來將要發生什麼」是在做出預測，在快速變化的世界，這麼做是很笨的（心理學家飛利浦泰特洛克花二十年對數百位專家做出的預測研究後得出結論：對於高度不確定的事件，縱使專家也拙於預測。
例如：在預測種族隔離政策是否將透過非暴力手段終結，魁北克是否會脫離加拿大之類的事情時，專家的預測準確度並沒有比受過教育的一般人還好，而且沒有比隨便猜測的人準確）；問「未來可能是什麼樣的情境」則需要運用想像力：有什麼普世之見難以想像，但其實是可能的事？拋起普世之見，發揮想像力，思考你的產業在未來五年「可能」會發生什麼情境，什麼東西可能改變的最快，什麼東西將完全不變？在想出一個可能的未來情境後，還有一些更困難的疑問要思考。
10. 如何尋找學習型動物：羅森伯格一貫使用的方法是請應徵者反省一個過去的缺失，例如問：「你還記得1996年時的什麼網際網路大趨勢？妳當時做對了什麼？做錯了什麼？」這讓應試者去定義自己的期待、將這個期待與他們當時觀察到的事和探索出的啟示做連結，然後迫使他們承認錯誤，可以根據近期任何一個大事件來修改這個提問，這個問題的目的不是要看這個人有沒有優異的先見之明，而是要看他如何推論思考，如何從錯誤中學習。
11. 如何管理智慧創作者：讚美很有成效的做法，或是呼籲要注意那些欠缺成效的作法時，施密特常會加入他的意見與分析，隨著時間經過，開始創造出一套管理這個世界的架構。
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《Google模式》5：Google人長怎樣？
12. Google想要的人才：除了熱忱（不是用說的唷～：））、才智、學習型動物的心態、個性，還是個能善待他人、值得信賴、圓融和融入世界、很有趣的人。
13. Google人典型人格：
(1). 綜合認知能力（應徵者的思維，洞察如何解決問題）。
(2). 職務角色相關知識（多樣長處和熱誠的人，而非只具有特定領域的技能；也希望應徵者有能成功勝任職務角色的經驗與背景）。
(3). 領導經驗（在不同情況下施展不同力量讓團隊動起來）。
(4). Google範兒**（包含企圖心與幹勁、團隊導向、服務導向、傾聽與溝通技巧、行動傾向、有效率、人際技巧、創造力、誠實正直；除了感覺應徵者的獨特之處，同時也檢視Google是否適合他們、讓他們有所發揮的地方，因是會在應徵者對曖昧不定的包容、偏見行動和互助合作的本性等方面觀察跡象）。
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《Google模式》6：如何尋找對的人才？
14. 如何搜尋人才：
(1). 研究應徵者，以及他們的重要性：是否是個有趣的人？面試時根據妳調查他們做過的計劃所獲得的了解，進入更深入的挖掘；你必須向應徵者詢問有挑戰性的問題，如：計畫執行過程中最差的情況是什麼？為何計畫能成功？妳想從中得知這是個積極主動或消極被動的人，是個會帶來改變的人，或是搭順風車的人。
(2). 詢問應徵者背景時，妳提出的問題應該讓對方從表達從經驗中獲得的洞見，而不是給他機會搬出那些經驗，目的是讓對方展現他的思維，當應徵者提出一個回答時，面試官可以提出不同看法，看應徵者如何論述與捍衛自己的觀點，妳可以向所有應徵者提出相同的問題，衡量與比較他們的反應。
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《Google模式》7：如何找到適合的工作？讓自己更有競爭力？
15. 如何規劃職業生涯？
(1). 將產業視為衝浪地點，把公司視為你要衝的浪，首先應選擇最大、最棒波浪的衝浪地點。
(2). 最有趣的產業是產品生命週期加快的產業，因為它創造出更多破壞顛覆機會，為人才提供更多機會（例如媒體業）。
(3). 思考五年後你希望從事的理想工作，妳希望在哪裡工作？妳想做什麼？希望賺多少錢？敘述這個職務：如果你在網路上看到這個工作機會，徵才內容會是什麼？現在，快轉到四、五年後，假設你在做這份工作，妳這五年間的履歷表內容是什麼模樣？從現在起，妳經過那些途徑，到達那時候的理想工作？
(4). 持續想著這份理想工作，根據他來評估你目前長處與缺點，妳需要作出那些改進？這一步需要外人提供意見，因此和妳的經理或同儕談談，徵詢他們的意見，最後妳要如何獲得這份理想工作？妳需要那些訓練？需要什麼工作經驗？
(5). 順帶一提的是，如果你的結論是目前的工作就是理想工作，那代表你想的不夠遠大，再重做一次，思考一份遠大、對妳具有挑戰性、但不是貪心的理想工作
(6). 網際網路世紀最有魅力的工作會涉及統計學，好好學習這門學科，別只是耽溺於技客的幻想世界裡，身處在大數據時代，需要統計學家對大數據理出頭緒和道理，在資料開放、民主化的時代，能把資料分析工作做得很好的人將是贏家，資料是21世紀的一把利刃，很會耍刀的人就是允文允武的武士
(7). 我們好像聽到一些人在咕噥：「可是，我不是搞數字的人啊！」別擔心，還是有希望的，問問題和解讀答案的技巧，其重要性並不亞於提出答案本身，不論你做哪一行，學習正確解讀資料，如何正確使用資料，可以幫助你做出更好的決策，學習如何向那些擅長數字的人詢問好問題，學習如何善加利用他們做出的回答，縱使你不是擅長數字的人，你也可以學習如何使用數字，讓自己變得更聰明。
16. 想成為數一數二的專家，要靠閱讀
(1). 多數組織擁有豐富的書面資訊檔案，從中找出最好的資訊，閱讀他們，在Google，我們總是較那些來找我們尋求建議者去仔細閱讀Google 2004年公開上是說明書中那封《來自創辦人的信》，以及施密特和佩吉陸續寫的內部策略備忘錄。這些文件對我們的價值觀和策略做出最清楚、最扼要的解釋。
(2). 不要只閱讀公司內部的文件，網路上有很多文字資訊，這其中雖有很多胡說八道或廢話，但也有很多好內容，使用你可以取得的工具去瀏覽有一的網站，閱讀你敬重的作者所寫的文字，和一群志同道合的人建立交流圈，相互交換書籍和文章。
(3). 想在一個領域成為名列前茅的專家，最好、最容易的一個途徑是擁有這個領域的更多知識，想做到這點，最好的方式就是閱讀，有人總會說他們沒有時間閱讀，其實這句話真正的涵義是他們沒有把學習和了解他們的事業列為優先要務，你可知道誰對自己的事業閱讀很多資訊？公司執行長們。所以請效法執行長，多閱讀！
17. 做好你的「電梯內簡報推銷」
(1). 假設你自走廊上遇到經理的經理（例如：執行長），他問你現在正賢就什麼，你如何回答？這不是寒暄式的隨口問問，試試看，你會如何回答，30秒。
(2). 你的簡報應該解釋你目前在研究什麼，這東西背後的技術洞見，你將如何評量你是否成功（尤其是在帶給顧客什麼好處），或許還加上說明他在大趨勢或整個市場中的地位。
(3). 你應該搞清楚這些東西，並且好好練習，一旦碰上「電梯內簡報推銷」時，你才能把她說的具有說服力。
(4). 除此之外，也要凸顯個人履歷表上最有趣的部分，再加上你想做什麼，以及你認為自己可以帶來什麼影響，也就是能對顧客和公司帶來什麼好處，你能說出那些其他人說不出來的東西？
18. 出國（遊）獲得好見識：
(1). 不論規模或領域，商業永遠朝全球化發展，反觀人卻是生來就有國家、地域性，所以步論身處什麼地方或來自哪裡，只要有機會，就應該走出去，去別的地方生活與工作。
(2). 別忘了從顧客的角度看世界，如果你從事零售業，去一兩間零售店逛逛，如果從事媒體業，拿份報紙來讀讀，或是打開當地電台，出差或旅遊海外，光是從機場到下榻旅館途中和計程車司機聊天，往往就能獲得好見識。
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《Google模式》8：聽比說重要，去找技術洞察者（人、文章、觀點），從中聽出機會
19. 永遠認真傾聽『技術洞察者』說的話：這些人是有先見之明的智慧創做者，比其他人更早看出技術發展趨勢，以及技術將如何改變整個產業。例如：
(1). 比爾蓋茲和保羅艾倫看出晶片和電腦會變便宜，軟體才是電腦業的前途關鍵，因此創辦微軟。
(2). 查德赫利看出便宜攝影機、頻寬和記憶體將改變影片娛樂的製作與消費，因此共同創辦youtube。
(3). 瑞德霍夫曼知道網路連結力量將變成職業人士的重要工具，因此創辦Linkedin。
(4). 馬可班尼奧夫相信強大的軟體將在雲端運行，因此強大的軟體將在雲端運行，因此他創立salesforce.com依循這個理念，縱使在網路公司泡沫化時期也不為所動。
(5). 賈伯斯遇見電腦將成為消費者產品，技術與市場花了二十年才趕上他的這個先見之明。
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《Google模式》9：如何問問題、下決定？
20. 根據資料做決策，美國哲學家技作家約翰杜威：「當問題被清楚陳述時，問題已經解決了一半」，杜威的一生橫跨十九世紀後半期～二十世紀前半期，他清楚描述問題通常包含軼事和意見，但是加州柏克萊分校政治學教授雷蒙沃芬格說：「兩個以上的軼事就是資料」，也就是說：如果你沒有資料，你就無法做出決策。這也是Google多數大型會議室有兩部投影機的原因，一是用於和其他辦公室進行視訊會議或呈現會議紀錄，另一部用於呈現資料。
21. 在討論選項和意見時，我們不打算用「我認為…….」的陳述來說服其他人，我們用「讓我展示資料給你看」來說服其他人。知名資料報告與視覺化權威愛德華塔夫特倡導用更少的投影片來呈現更多資料：「通常，當有關資訊並陳在旁邊時，這些資訊越詳盡，釐清和了解程度越高」，不用說，最了解資料的是最靠近議題的人，這些人通常不是管理階層。
22. 世界最優秀的運動員都需要教練，你不需要嗎？2002年夏天，施密特接掌google執行長後約一年，他對自己的績效撰寫一份自我評量，並和他的團隊分享。這份資料包含工作重點（發展適當的事業流程）、隔年目標（在不犧牲前景之下，運作得更快速），以及他應該可以表現得更好的領域（自我有建設性的批評），成功背後一定有一位很成功的教練，教練能觀察運動員的表現，告訴他們如何可以做得更好。
23. 網際網路世代，你是聘用人來「思考」，力量不是來自於保留知識，而是來自分享知識，一家公司的價值觀和獎酬制度應該反映這項觀念，領導的目的是使全公司每天、每個時刻的資訊流通達到最佳化，這需要一套完全不同的技巧。
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《Google模式》10：如何溝通？
24. 什麼是適當的密集溝通？
(1). 溝通是否會強化你想讓所有人知道的核心主題？核心主題必須非常清楚，也就是所有人掌握和領會的事，他們嚴肅鄭重、應該只有幾個，且全都和你的使命、價值觀、策略和產業有關；而Google的是使用者為先、思想遠大、不怕失敗、全都是科技樂觀主義者，相信科技和網際網路具有改變世界、使世界變得更好的力量
(2). 溝通有效嗎？想做好這點，你必須有新鮮的內容可說，概念陳述方式必須有變化，才能吸引人們再度注意；例如：施密特定期給Google人的備忘錄總強調要以使用者為先，但為使他有新意，他曾在一份備忘錄指出使用者越來越老練，這可以從一個事實獲得證明：搜尋自的長度每年增加近5%，這是一個新鮮、有趣的統計數字，多數Google人還不知道。他挑的是個嚴肅的主題，然後製造關聯性
(3). 溝通有趣好玩或具有啟發性嗎？智慧創作者有廣泛的興趣，所以要是看到有趣或洞察精闢的文章，和你一直在溝通的核心主題有某種程度的關聯性，儘管分享他。挑選一個突出、精采的部分或是一個辯證的觀點，製造他和團隊的關聯性，當你摘下有色眼鏡，談論更豐富多樣的事時，這群人會很喜歡，他們會好奇。思考與自己相關產業前景的議題與證據辯論。
(4). 例如，如何做？幾年前，羅森伯格看到新聞工作者暨《連線》雜誌第一任主編凱文凱莉撰寫的文章：摩爾定律是必然的嗎？探討摩爾定律的歷史，並預測他無可避免會演進到下個迭代（重复反馈过程的活动），羅森伯格把這篇文章的連結傳送給他的團隊，並加上簡短摘要和幾個簡單問題提問：你們認為摩爾定律下一個迭代是無可避免的嗎？目前的這一代還會有多久結束？在凱利的結論下，Google應該有什麼不同做法？這封帖子郵件激起的辯論持續延燒一周，這是一場交談！摩爾定律的未來這個主題和我們的事業或參與討論者的工作沒有直接關連，但是他契合Google「對科技前景放手一搏」的大策略。
(5). 你的溝通訊息真實嗎？妳可以請別人幫你修飾文字，但是點子、思想和經驗都必須是你自己的，越真實越好；施密特2009年底去了伊拉克一趟，回來後寫了一篇深刻的短文分析他的伊拉克之旅，以及他對當地什麼行的通、什麼行不通的觀察心得。這篇文章的內容和google人身分無關，但和他們世界公民的身分有關。
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《Google模式》11：開會準備
25. 一對一會議格式：
(1). 職務相關績效：銷售數字、產品推出或產品發展里程碑、顧客反饋或產品品質、預算數字。
(2). 和同仁團隊的關係：產品和工程團隊、行銷和產品團隊、銷售和工程團隊。
(3). 管理能力/領導力：你是否有指引與教導你的部屬？你是否汰除差勁人員？你是否在人才招募下功夫？你能否激勵部屬做大膽、不凡的事？
(4). 創新（最佳實務）：你是否不斷的進步、思考如何改進？你是否不斷評估新技術、新產品、新實務？你是否拿自己來和產業或世界最好的人比較？
26. 媒體訪談：交談，別傳遞訊息。
一個優秀的溝通者了解傳遞訊息和交談的差別，傳遞訊息並不回答任何問題；但在交談中，你聆聽其他人提出的問題，試著明智的回答，提出洞見與故事，強化你想傳遞的訊息。想成為有見地的領導人，你必須有思想！
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《Google模式》12：名言錦句
27. 優秀的人不論在嚴肅場合或平常時間總會善待他人。
28. 結合熱情與貢獻（雪柔‧桑德柏格）：「人生最頂級的奢侈就是能結合熱情與貢獻，他也是通往快樂的正確途徑」。
29. 你必須聚焦在你的核心事業，而且你必須愛上他，把80%的時間花在80%的營收上。
